生意很快就被对手模仿，旭日升创造出来的概念日渐稀释、弱化。
陆坤也在自我警醒、他名下的香飘飘公司，也有不少‘模仿者’，要保持长久的优势，必须继续强化‘香飘飘’=杯装奶茶的概念。
旭日升98年走到巅峰之后，便迅速转入下坡路，到2001年的时候，市场份额甚至跌至30%，市场销售额也从最高峰时的30亿元降到20亿元。
这是前期盲目扩张埋下来的祸患。
高速发展时期这些祸患被掩盖住，但当产品先入者的优势逐渐被弱化，甚至荡然无存的时候，管理上的问题也随之暴露。
尤其是产销规模的迅速扩张，显得公司的制度和人才保障越来越滞后。
旭日升在渠道建设时，不论是进入哪一个城市，不论是什么职位，集团都无一例外地从冀州派遣本地人马，打仗父子兵，上阵亲兄弟，家族制是中国的特色，同籍、同姓、同学、同族等诸多特征皆可以构建出一个个关系网。
但是相应的制度规范却没有建立起来总部与网点之间只有激烈机制，而没有相应的约束机制。
发挥作用的激励机制也存在较为明显的缺陷，它主要是按照回款的多少来评定工作考核的管理思想，对于市场通路的精细化建设，没有给